Aan De Top is het meestal een kwestie van Leiden, daaronder wordt veelal Geleden. Aldus luidt een welbekende wijsheid-van-de-werkvloer. Hoe kijken de ‘Leiders’ hier zelf tegenaan? In Shell Venster een persoonlijke impressie van drie Shell-managers over Leiderschap. In deel een: Peter Reuderink (40).

Cartoon bij 3luik Leiden Of Lijden

Trefwoorden:

Peter Reuderink, Shell, Geboren Leider, bewondering, stijl van leidinggeven, technische achtergrond, ‘sturen en motiveren’, tegengestelde visies, CEO, leiden of lijden

Quotes:

“Of de Geboren Leider bestaat? Ik zeg: nee. Ik was in ieder geval geen geboren leider. Als er op de lagere school voetbalelftallen werden gekozen, dan was ik steevast nummer dertien en mocht ik op de reservebank beginnen. Ik denk dat het een kwestie is van 50 procent genen en 50 procent de juiste man/vrouw op de juiste plek op het juiste moment.”

“Als ik mijn stijl van leidinggeven moet omschrijven, kom ik op zaken als: enthousiast, informeel, redelijk open, what you see is what you get, bezig zijn. Concreet gezegd probeer ik snel hoofd- en bijzaken van elkaar te onderscheiden, de grote lijnen uit te zetten, en – met name – te bouwen aan randvoorwaarden waardoor medewerkers anders èn beter gaan werken.”

>>>>>>>

PETER REUDERINK (40) /
studeerde natuurkunde aan de VU te Amsterdam /
promoveerde vervolgens aan de TU Eindhoven op stroming in bloedvaten /
trad in 1991 in dienst bij Shell /
is nu manager van een produktie-eenheid op Pernis /
geeft leiding aan een kleine 200 mensen /

PERSOONLIJK
“Of de Geboren Leider bestaat? Ik zeg: nee. Ik was in ieder geval geen geboren leider. Als er op de lagere school voetbalelftallen werden gekozen, dan was ik steevast nummer dertien en mocht ik op de reservebank beginnen. Ik denk dat het een kwestie is van 50 procent genen en 50 procent de juiste man/vrouw op de juiste plek op het juiste moment.

“Ik heb geen speciale bewondering voor Grote Leiders uit verleden of heden. Wel raak ik gefascineerd door de opkomst en ondergang van bepaalde leiders, en – eigenlijk nog meer – door de aanhang die ze verwerven en behouden. Waarom volgt iemand een persoon als Napoleon, en waarom blijft-ie hem volgen, ook als hij de afzetting nabij is?

“Als ik mijn stijl van leidinggeven moet omschrijven, kom ik op zaken als: enthousiast, informeel, redelijk open, what you see is what you get, bezig zijn. Concreet gezegd probeer ik snel hoofd- en bijzaken van elkaar te onderscheiden, de grote lijnen uit te zetten, en – met name – te bouwen aan randvoorwaarden waardoor medewerkers anders èn beter gaan werken.

“Je gezag laten gelden door met de vuist op tafel te slaan, moet je zelden doen. Je eigen wil doordrijven eigenlijk nooit. Dus niet: ‘We hebben genoeg geouwehoerd. We gaan het op deze manier doen’. Maar: ‘Jongens, we praten hier al twee dagen over, ik wil nu jullie adviezen zodat ik mèt jullie een beslissing kan nemen’.

“Ik neem beslissingen vaak op basis van beelden en gevoelens; zeker wanneer er mensen in het spel zijn. Bij Shell hebben we echter de neiging om alles op papier – in detail – uit te werken voordat we ‘in het echt’ iets durven neer te zetten. Daar word ik soms behoorlijk moe van. Want ik vind dat je mensen en teams niet kunt designen en tunen zoals je dat bij een fabriek doet. In dat opzicht ben ik duidelijk een gevoelsmens, en zie mezelf af en toe als een balletje in een doos met blokken.”

BIJ SHELL

Is een technische achtergrond een pre voor een Shell-manager?

“Het antwoord op deze vraag hangt erg af van de business waarin je werkt. Hier op de raffinaderij zeg ik: ja. Met een technische achtergrond sluit je makkelijker aan op de belevingswereld van bijvoorbeeld operators; je begrijpt tenminste een beetje waar ze het over hebben. In meer algemene zin is een analytische geest van belang: je moet weten hoe processen lopen en het waarom ervan begrijpen. Daarbij hecht ik persoonlijk aan durven experimenteren en, wat ik noem, aan systemen sleutelen.”

Shell-leiders moeten hun medewerkers ‘sturen en motiveren’. Hoe doe jij dat?

“Binnen SEOP wordt de kreet ‘business sense and direction’ steeds belangrijker. Pernis is dus niet alleen een raffinaderij, maar ook een business die op z’n centjes en klanten moet letten. Uit dat gegeven volgen sturende vragen als: Hoe let je überhaupt op je centjes? Wie zijn die klanten? Wat kunnen we doen om processen te verbeteren? Waar gaan we dan naartoe? Deze vragen vertaal ik naar de werkvloer, zodat het voor iedereen duidelijk wordt waar hij of zij kan bijdragen en op wat voor manier. En in die vertaalslag, het motiveren, steek ik veel energie.”

Dat ‘sturen en motiveren’ moet zowel op formele als op informele basis gebeuren. Kun je van beiden een voorbeeld geven?

“Ieder kwartaal hebben we onze review, waarin ik mijn medewerkers vertel waar we staan ten opzichte van onze doelstellingen, wat goed gaat, wat ik minder vind, wat mijn percepties zijn. Zo’n review is op zich een formeel moment, maar ik probeer m’n verhaal op een informele manier te brengen. Verder maak ik gebruik van vrij informele weekbrieven, spreekuren en zogenaamde ganggesprekjes: de meest informele manier van communiceren.”

Shell hecht belang aan ‘tegengestelde visies’. Hoe ga jij daarmee om?

“Ik heb bij de samenstelling van mijn managementteam bewust gekozen voor mensen met verschillende visies. Zo komen alle mogelijkheden ter tafel, waarna je volgens mij een weloverwogener beslissing kunt nemen. Ik ervaar ‘tegengestelde visies’ dan ook als zeer functioneel.”

Shells leiderschapsstructuur ontbeert de zogenaamde CEO. Zie je dit als een voor- of nadeel?

“Een CEO kan je helpen in de communicatie van je bedrijfsdoelstellingen. Maar in de persoon van de CEO schuilt één groot gevaar. Denk je bijvoorbeeld aan Centurion, dan denk je direct aan Timmer. Ook vandaag de dag nog. Ofwel: Timmer weg, Centurion weg. Stel dat iets dergelijks was gebeurd met Shells ‘people, planet, profits’? Of dat een toekomstig Shell-topman daar ‘profit, profit, profit’ van maakt. Dan zijn alle inspanningen van zijn voorgangers voor niks geweest. Shells leiderschapsstructuur heeft de drie ‘P’s’ tot het gedachtengoed van de Groep gemaakt.”

Tot slot. Is managen binnen Shell een kwestie van ‘Leiden of Lijden’?

“Het is geen lijden, wel vechten. Zeker vanaf het moment dat ik op Pernis ben begonnen. Je moet echt vechten om tijd en ruimte te creëren om je eigen afdeling te mogen leiden. Dat ligt niet aan je baas, maar aan een absolute overload aan verbeterinkjes die over de hele breedte moeten worden doorgevoerd: Europewide dit, Global dat. We worden zo bestookt met allerlei goedbedoelde adviezen, dat we nauwelijks tijd over hebben om onze eigen structuren daadwerkelijk aan te passen en te verbeteren. Een continue worsteling.” – MH

^^^^^^^^^^^^^^

Dit interview is het eerste deel van een zogenaamd Drieluik dat verscheen in Shell Venster, een tweemaandelijks magazine voor iedere Shell-geïnteresseerde (mei/juni 2003).

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s