Aan De Top is het meestal een kwestie van Leiden, daaronder wordt veelal Geleden. Aldus luidt een welbekende wijsheid-van-de-werkvloer. Hoe kijken de ‘Leiders’ hier zelf tegenaan? In Shell Venster een persoonlijke impressie van drie Shell-managers over Leiderschap. In deel twee: Mieke Remmelswaal (45).

Cartoon bij 3luik Leiden Of Lijden

Trefwoorden:

Mieke Remmelswaal, Shell, Geboren Leider, bewondering, stijl van leidinggeven, technische achtergrond, ’sturen en motiveren’, tegengestelde visies, CEO, leiden of lijden

Quotes:

“Ik denk dat Geboren Leiders wel bestaan, ja. Je hebt zeker mensen die een set eigenschappen bezitten die hen van nature geschikt maken om te leiden. De rest van ons moet gewoon leren leidinggeven. Door te kijken hoe anderen het ‘goed’ doen, maar ook door te kijken hoe ze het ‘fout’ doen. Want van dingen die mis gaan, steek je vaak veel meer op.“

“Bij mijn stijl van leidinggeven draait het om visie, verantwoordelijkheid, vertrouwen en verandering. Ikzelf bewaak de grote lijnen en leg de context uit. Zodat medewerkers weten waar we naartoe gaan en wat er speelt, en ze hun eigen beslissingen kunnen nemen.”

>>>>>>>

MIEKE REMMELSWAAL (45) /
studeerde econometrie aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam /
trad in 1981 in dienst bij Shell /
is nu business group manager information & knowledge management en application development bij Shell Global Solutions /
is verantwoordelijk voor twee afdelingen /
geeft leiding aan ruim 25 mensen /

PERSOONLIJK
“Ik denk dat Geboren Leiders wel bestaan, ja. Je hebt zeker mensen die een set eigenschappen bezitten die hen van nature geschikt maken om te leiden. De rest van ons moet gewoon leren leidinggeven. Door te kijken hoe anderen het ‘goed’ doen, maar ook door te kijken hoe ze het ‘fout’ doen. Want van dingen die mis gaan, steek je vaak veel meer op.

“Ik heb enorme bewondering voor charismatische wereldleiders als Mandela, Gorbatsjov en Martin Luther King. Zij kozen, in een moeilijke situatie en met groot persoonlijk risico, een richting die de wereld een ander aanzien zou geven. Daarbij gingen ze op een redelijk vreedzame manier te werk, en is de omwenteling die ze teweeg brachten niet van tijdelijke aard gebleken.

“Bij mijn stijl van leidinggeven draait het om visie, verantwoordelijkheid, vertrouwen en verandering. Ikzelf bewaak de grote lijnen en leg de context uit. Zodat medewerkers weten waar we naartoe gaan en wat er speelt, en ze hun eigen beslissingen kunnen nemen. Omdat je in teams samenwerkt, je bent eigenlijk een soort meewerkend voorman, is het verder belangrijk dat je elkaar vertrouwt en met elkaar kunt ‘leven’. Je moet open en eerlijk over vrijwel alles kunnen discussiëren. Tot slot: verandering. Ik ben niet iemand die de boel beheert, ik geloof ontzettend in verandering. Je medewerkers moeten dan ook zoveel mogelijk kansen krijgen om trainingen te volgen en zich te blijven ontwikkelen.

“Nee, ik heb mijn ideale stijl nog niet gevonden. Wat ik – met vallen en opstaan – aan het leren ben, is dat ik meer naar mensen moet luisteren. Het is vreselijk belangrijk om tijd vrij te maken voor je mensen en te luisteren naar hun verhaal. Zeker wanneer je, zoals ik, op vier verschillende locaties werkt, is dat moeilijk. Bovendien ben ik vrij ongeduldig…

“Met de vuist op tafel te slaan, vind ik niet de meest ideale manier van leidinggeven. Wel kun je vaak aan mijn gezichtsuitdrukking zien, wat ik van iets vind. Ik probeer eerst, in alle redelijkheid, te praten. Want iemand weet donders goed wat fout is gegaan of wat is blijven liggen! Liefst los ik problemen met humor op. Alleen als het echt mis gaat, zeg ik: ‘Kom op jongens, dit moet anders’.”

BIJ SHELL

Is een technische achtergrond een pre voor een Shell-manager?

“Ik denk dat een technische achtergrond niet altijd noodzakelijk is. Ik werk nu bij Global Solutions en houd me bezig met IT-vraagstukken. Een IT-functie is zonder technische achtergrond makkelijker te doen dan een baan bij Exploration & Production of een baan als technoloog op Pernis. Wel is het zo dat mijn ervaringen als planner & scheduler op Pernis me goed van pas komen; ik weet waarover mensen het hebben.”

Shell-leiders moeten hun medewerkers ‘sturen en motiveren’. Hoe doe jij dat?

“Wanneer je het met z’n allen eens bent over de grote lijn, dan maak je daar een plan voor waaruit werkafspraken volgen. Medewerkers krijgen een personal performance contract waarin hun prioriteiten staan waarop ze later beoordeeld worden. Dat contract is, zeg maar, de sturing. De motivatie volgt uit: op je mensen letten, kijken wat ze leuk vinden en wat voor talenten ze nog meer hebben. Je geeft ze het gevoel dat ze aan zichzelf werken, dat ze voortdurend nieuwe dingen leren. Ook belangrijk is dat ze de link zien tussen hun werk en de betekenis ervan voor Shell.”

Shell hecht belang aan ‘tegengestelde visies’. Hoe ga jij daarmee om?

“Ik vind het prima dat mensen er een afwijkende mening op na houden. Een tegengestelde visie forceert je namelijk om grondiger over je eigen idee na te denken. Dat resulteert in ieder geval in een betere onderbouwing van je oorspronkelijke idee, waardoor het sterker wordt. Wat je moet vermijden, is dat je defensief reageert. Als zoiets gebeurt, las ik voor mezelf een adempauze in en kom er de volgende dag weer op terug.”

Shells leiderschapsstructuur ontbeert de zogenaamde CEO. Zie je dit als een voor- of nadeel?

“Enerzijds herbergt een CEO-structuur bepaalde risico’s in zich: zo kan één enkel iemand menen de wijsheid in pacht te hebben, waardoor er een soort dictatoriaal regime kan ontstaan. Anderzijds kan zo’n structuur in bepaalde situaties juist uitstekend werken. Wanneer een bedrijf bijvoorbeeld minder goed draait en veranderen moet, is een generaalstype wellicht nodig. Dat Shell geen CEO heeft, is mijns inziens een gegeven waarmee we best kunnen leven; de huidige constellatie past prima bij onze cultuur.”

Tot slot. Is managen binnen Shell een kwestie van ‘Leiden of Lijden’?

“Ik werk bij Global Solutions en dat is gewoon een heel leuk bedrijf. We groeien, we verdienen geld, we veranderen continue. De sfeer is dan ook erg positief. Natuurlijk gebeuren er wel eens vervelende dingen, maar ik hoef niet voortdurend mensen te motiveren die de zoveelste reorganisatie hebben overleefd. Noch hoef ik medewerkers naar huis te sturen. Op dit moment verkeer ik in een luxepositie. Mijn antwoord op deze vraag luidt daarom: De waarheid ligt in het midden.” – MH

^^^^^^^^^^^^^^

Dit interview is het tweede deel van een zogenaamd Drieluik dat verscheen in Shell Venster, een tweemaandelijks magazine voor iedere Shell-geïnteresseerde (mei/juni 2003).

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s