Aan De Top is het meestal een kwestie van Leiden, daaronder wordt veelal Geleden. Aldus luidt een welbekende wijsheid-van-de-werkvloer. Hoe kijken de ‘Leiders’ hier zelf tegenaan? In Shell Venster een persoonlijke impressie van drie Shell-managers over Leiderschap. In deel drie: Gerard Penning (39).

Cartoon bij 3luik Leiden Of Lijden

Trefwoorden:

Gerard Penning, Shell, Geboren Leider, bewondering, stijl van leidinggeven, technische achtergrond, ’sturen en motiveren’, tegengestelde visies, CEO, leiden of lijden

Quotes:

“Geboren Leiders bestaan slechts ten dele. Ik geloof dat bepaalde kwaliteiten aangeboren zijn, maar het echte leiderschap ontstaat naar mijn smaak pas door een serie ervaringen die je tijdens je leven opdoet en die je niet altijd kunt sturen. Leiderschap is dus ook een kwestie van kansen pakken, en van leren door vallen en opstaan.”

“Veel medewerkers zeggen dat ik een enthousiast leider ben. Enthousiast in de zin van: als ik ergens in geloof, dan kan ik andere mensen warm maken om daar met mij voor te knokken. Daarbij heb ik een open stijl van leidinggeven. Ik houd van direct communiceren. Ik wil niet alleen weten wanneer er iets mis gaat, maar ook wanneer er iets goed gaat. En voordat ik conclusies trek, probeer ik eerst te begrijpen wat er precies aan de hand is.”

>>>>>>>

GERARD PENNING (39) /
studeerde rechten aan de Universiteit Leiden /
trad in 1990 in dienst bij Shell /
is nu één van de global practice leaders bij Shell People Services /
geeft leiding aan 150 mensen die in ‘hubs’ rond de wereld werken (onder andere Melbourne, Kuala Lumpur, Houston, London en Den Haag) /

PERSOONLIJK
Geboren Leiders bestaan slechts ten dele. Ik geloof dat bepaalde kwaliteiten aangeboren zijn, maar het echte leiderschap ontstaat naar mijn smaak pas door een serie ervaringen die je tijdens je leven opdoet en die je niet altijd kunt sturen. Leiderschap is dus ook een kwestie van kansen pakken, en van leren door vallen en opstaan.

“Als je kijkt naar het bedrijfsleven, dan ben ik een groot bewonderaar van Eckhard Wintzen. Bij BSO ontwikkelde hij ooit een celstructuur waaraan het volgende gedachtegoed ten grondslag ligt: wordt de structuur te groot, dan moet je ‘m opsplitsen om binnen de cel cohesie en focus te handhaven. Bij politieke leiders denk ik meteen aan mensen als Nelson Mandela. Ik bewonder hem met name om een vorm van leiderschap waarbij hij – na zoveel jaar gevangenschap – objectief naar de problemen van zijn land blijft kijken.

“Veel medewerkers zeggen dat ik een enthousiast leider ben. Enthousiast in de zin van: als ik ergens in geloof, dan kan ik andere mensen warm maken om daar met mij voor te knokken. Daarbij heb ik een open stijl van leidinggeven. Ik houd van direct communiceren. Ik wil niet alleen weten wanneer er iets mis gaat, maar ook wanneer er iets goed gaat. En voordat ik conclusies trek, probeer ik eerst te begrijpen wat er precies aan de hand is. Mijn gouden regel: hoor en wederhoor. Last but not least moet je als leider een sterk team kunnen samenstellen; dus geen verzameling van mensen om je heen die alleen ja knikken.

“Ik wil individuen in mijn team hebben waarvan ik kan leren, die sterk zijn op punten waarop ik zwakker ben, en die me een spiegel durven voor te houden. Het gevolg is dat ik wel eens moeizame gesprekken voer, en dat ik er een paar grijze haren van gekregen heb, maar ik blijf bij mijn keuze.

“Ja, er zijn momenten waarop ik met de vuist op tafel sla. Ik geloof in, met een sjiek woord, situational based leadership. Naarmate een probleem ernstiger of meer urgent wordt, kies je voor een klassiekere stijl van leidinggeven. Je neemt dan – letterlijk – de leiding over. Met de autocratische stijl moet je overigens voorzichtig zijn. Pas je ‘m te vaak toe in situaties die een dergelijke stijl niet rechtvaardigen, dan maak je de organisatie krampachtig.”

BIJ SHELL

Is een technische achtergrond een pre voor een Shell-manager?

“Ik denk dat het bij een technisch bedrijf als Shell wel handig is. De cultuur is in sterke mate engineer driven en het is belangrijk dat je kan denken in termen van een bèta-georiënteerde mindset. Ofwel: het spreekt het gros van de Shell-leiders meer aan wanneer je een stelling concreet kunt maken – het liefst nog in een grafiek, dan wanneer je zegt: ‘Ik heb hier een goed gevoel over’.”

Shell-leiders moeten hun medewerkers ‘sturen en motiveren’. Hoe doe jij dat?

“Voor mij zijn ‘sturen’ en ‘motiveren’ twee zeer overlappende begrippen. Motiveren is altijd motiveren met een doel. En dat doel wordt bepaald door de richting die je als afdeling kiest. Ik stuur dan ook door te motiveren rond onze gezamenlijke agenda. Want sturen zonder motiveren helpt niet en motiveren zonder sturing helpt weinig: je mensen dobberen dan toch doelloos rond.”

Dat ‘sturen en motiveren’ moet zowel op formele als op informele basis gebeuren. Waarom?

“Je moet door het jaar heen formele tijdstippen inbouwen, waarop je met elkaar om de tafel gaat zitten. Tijdens zo’n beoordelingsgesprek geef je feedback over hoe jij vindt dat het de afgelopen periode is gegaan, en biedt je iemand de gelegenheid om zijn of haar verhaal te vertellen. Ik geloof zelf dat hetgeen dan ter sprake komt voor geen van beide partijen een grote verrassing mag zijn. Dat is alleen haalbaar wanneer je naast het formele stuk regelmatig met je medewerkers praat over hun functioneren. De toegevoegde waarde van informele feedback is enorm.”

Shell hecht belang aan ‘tegengestelde visies’. Hoe ga jij daarmee om?

“Tegengestelde visies hebben met diversiteit te maken. Alhoewel je bij diversiteit vaak eerst aan zaken als geslacht, ras of nationaliteit denkt. Ik hecht veel waarde aan afwijkende meningen omdat die een garantie vormen om toekomstige problemen te kunnen oplossen. En dus belangrijk zijn voor het overleven van een organisatie. Anders word je als bedrijf op een goede dag wakker en moet je constateren dat ‘our way of working’ niet meer overeenkomt met de realiteit van de buitenwereld.”

Shells leiderschapsstructuur ontbeert de zogenaamde CEO. Zie je dit als een voor- of nadeel?

“Ik zie dat als een groot voordeel. In een model waar je zelf overtuigd bent van je eigen kunnen, waar je alle macht hebt om beslissingen te nemen, en waar – in eerste instantie – de hele wereld tegen je zegt dat je de grootste held op twee benen bent, heb je op een gegeven moment nauwelijks nog mensen om je heen die je een spiegel durven voorhouden. Het grote nadeel van de CEO-structuur is dan ook persoonsverheerlijking die kan leiden tot een misplaatst gevoel van onfeilbaarheid. Het nadeel van Shells, democratische, leiderschapsstructuur is dat het komen tot een beslissing meer tijd vraagt. Wel is die beslissing daardoor meer afgewogen.”

Tot slot. Is managen binnen Shell een kwestie van ‘Leiden of Lijden’?

“Totnogtoe heb ik het managen binnen Shell als een genoegen ervaren. Een oud, Joods gezegde luidt: Ik wens u veel personeel toe. En dat is niet als compliment bedoeld. Maar het zijn juist de mensen in mijn team, uit letterlijk alle hoeken van de wereld, die mijn werk interessant en waardevol maken.” – MH

^^^^^^^^^^^^^^

Dit interview is het derde deel van een zogenaamd Drieluik dat verscheen in Shell Venster, een tweemaandelijks magazine voor iedere Shell-geïnteresseerde (mei/juni 2003).

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s